Diversificação de estratégia de crescimento de negócios

Estratégias de crescimento nos negócios.
As estratégias de crescimento nos negócios podem incluir diversificação, expansão de produtos e aquisições.
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Existem vários métodos que as empresas usam para implementar uma estratégia de crescimento. Algumas estratégias comuns de crescimento nos negócios incluem penetração de mercado, expansão de mercado, expansão de produtos, diversificação e aquisição.
A maioria das pequenas empresas tem planos para expandir seus negócios e aumentar as vendas e os lucros. No entanto, existem certos métodos que as empresas devem usar para implementar uma estratégia de crescimento. O método que uma empresa usa para expandir seus negócios depende, em grande parte, de sua situação financeira, da concorrência e até da regulamentação governamental. Algumas estratégias comuns de crescimento nos negócios incluem penetração de mercado, expansão de mercado, expansão de produtos, diversificação e aquisição.
Penetração no mercado.
Uma estratégia de crescimento nos negócios é a penetração no mercado. Uma pequena empresa usa uma estratégia de penetração no mercado quando decide comercializar produtos existentes dentro do mesmo mercado que está usando. A única maneira de crescer usando produtos e mercados existentes é aumentar a participação de mercado, de acordo com especialistas em pequenas empresas. A participação de mercado é o percentual de vendas unitárias e em dólares que uma empresa detém dentro de um determinado mercado em comparação a todos os outros concorrentes. Uma maneira de aumentar a participação de mercado é baixando os preços. Por exemplo, em mercados onde há pouca diferenciação entre produtos, um preço menor pode ajudar uma empresa a aumentar sua participação no mercado.
Expansão do mercado.
Uma estratégia de crescimento de expansão de mercado, muitas vezes chamada de desenvolvimento de mercado, implica a venda de produtos atuais em um novo mercado. Existem várias razões pelas quais uma empresa pode considerar uma estratégia de expansão de mercado. Primeiro, a competição pode ser tal que não há espaço para crescimento dentro do mercado atual. Se uma empresa não encontrar novos mercados para seus produtos, ela não poderá aumentar as vendas ou os lucros. Uma pequena empresa também pode usar uma estratégia de expansão de mercado se encontrar novos usos para seu produto. Por exemplo, um pequeno distribuidor de sabão que vende para lojas de varejo pode descobrir que os trabalhadores da fábrica também usam seu produto.
Expansão do produto.
Uma pequena empresa também pode expandir sua linha de produtos ou adicionar novos recursos para aumentar suas vendas e lucros. Quando as pequenas empresas empregam uma estratégia de expansão de produto, também conhecida como desenvolvimento de produto, elas continuam vendendo dentro do mercado existente. Uma estratégia de crescimento de expansão de produto geralmente funciona bem quando a tecnologia começa a mudar. Uma pequena empresa também pode ser forçada a adicionar novos produtos à medida que os mais antigos se tornam antiquados.
Estratégias de diversificação.
As estratégias de crescimento nos negócios também incluem diversificação, onde uma pequena empresa venderá novos produtos para novos mercados. Esse tipo de estratégia pode ser muito arriscado. Uma pequena empresa precisará planejar cuidadosamente ao usar uma estratégia de crescimento de diversificação. A pesquisa de marketing é essencial porque uma empresa precisará determinar se os consumidores do novo mercado irão gostar potencialmente dos novos produtos.
Estratégias de Aquisição.
As estratégias de crescimento nos negócios também podem incluir uma aquisição. Na aquisição, uma empresa compra outra empresa para expandir suas operações. Uma pequena empresa pode usar esse tipo de estratégia para expandir sua linha de produtos e entrar em novos mercados. Uma estratégia de crescimento de aquisições pode ser arriscada, mas não tão arriscada quanto uma estratégia de diversificação. Uma razão é que os produtos e o mercado já estão estabelecidos. Uma empresa deve saber exatamente o que deseja alcançar ao usar uma estratégia de aquisição, principalmente por causa do investimento significativo necessário para implementá-la.
Referências (4)
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Estratégias de Diversificação Corporativa.
Um dono de uma loja de animais que está começando um negócio de passear com cães é um exemplo de diversificação.
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Quanto mais antigo seu negócio ficar, mais difícil será aumentar a participação de mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. Diversificar em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal sofrer uma queda temporária ou de longo prazo. Analise as estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete seu negócio principal para alcançá-las.
Diversificação.
Diversificação significa ramificar-se em novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tem um restaurante em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. A adição de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.
Razões para Diversificação.
Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos pelos quais você está pensando em fazê-lo. Você pode ter um excesso de capital que não pode colocar no seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que poderia ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter criado relacionamentos comerciais ou uma base de clientes que facilitam a entrada em um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que está considerando diversificar, é possível observar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.
Estratégias Relacionadas vs. Não Relacionadas.
Ao considerar a diversificação, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá que oferece serviços de cuidados pessoais. Entrar em um novo mercado, como uma pet sitter abrindo uma empresa de paisagismo, oferece mais proteção contra uma recessão em uma indústria específica. Mudar para um negócio relacionado pode prejudicar sua marca se o novo esforço falhar. Começar um negócio em uma área completamente nova geralmente exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.
Diversificação de marca.
Em alguns casos, você pode diversificar com a venda do mesmo produto, ou de um produto similar, com um nome diferente. Uma loja de roupas femininas que acrescente roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em roupas femininas de alta qualidade. Abrir uma segunda loja com outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica sua empresa. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo abrindo uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.
Considerações
Ao escolher estratégias de diversificação, observe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se pode adicionar novos clientes vendendo-os um produto semelhante a um preço diferente ou com um nome diferente. Analise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de inicialização. Calcule os custos operacionais contínuos e enfatize sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode oferecer suporte a duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos competindo com a outra se você vender itens semelhantes.
Referências (2)
Sobre o autor.
Sam Ashe-Edmunds escreve e leciona há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo do C-Suite, atuando em várias diretorias sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência esportiva internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds é bacharel em jornalismo.
Créditos fotográficos.
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Diversificação: Estratégia de Marketing e Crescimento - Exemplo de Ensaio de Marketing.
I - Diversificação: Introdução à Estratégia de Marketing e Crescimento. Introdução.
As estratégias são muito essenciais para todas as organizações de negócios para serem bem-sucedidas - uma estratégia de diversificação implica aumentar as vendas introduzindo novos produtos em novos mercados. Muitas vezes, a maioria das empresas vê a tendência de marketing como um dos aspectos mais importantes na implementação de suas estratégias. Com uma excelente estratégia de marketing, os consumidores são facilmente capturados. Além disso, à medida que oportunidades estratégicas se apresentam incessantemente e que mudam com o passar dos anos, uma organização empresarial pode ter mais de uma oportunidade estratégica de cada vez, dependendo de sua estabilidade e lucratividade e de sua extensão para assumir o risco de tal oportunidade.
amostra de ensaio sobre "Diversificação: estratégia de marketing e crescimento"
Neste documento, a Matriz de Crescimento de Mercado de Produto da Ansoff será aprofundada, especificamente as quatro diferentes estratégias de crescimento, como penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e diversificação. As três primeiras estratégias de crescimento (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produtos) serão brevemente definidas, enquanto a diversificação será amplamente discutida como uma ferramenta de estratégia / marketing ou uma estratégia de crescimento corporativo. Na discussão da diversificação, serão citadas suas definições, tipos / classificações e as empresas que utilizaram essa ferramenta de estratégia e obtiveram sucesso.
II. Igor Ansoff e sua matriz de crescimento do mercado de produtos.
H. Igor Ansoff era um matemático russo e administrador de empresas, e é conhecido como o pai da gestão estratégica. Em 1957, Ansoff desenvolveu a Matriz de Crescimento de Mercado de Produto, que foi criada para traçar estratégias genéricas para o crescimento de negócios via produtos existentes ou novos, em mercados novos ou existentes e como um método para classificar opções de expansão de negócios. wikipedia / wiki / H._Igor_Ansoff). Por meio da Matriz de Crescimento de Mercado de Produto da Ansoff, estratégias alternativas de crescimento corporativo foram apresentadas e focadas nos atuais e potenciais produtos e mercados / clientes da empresa. O modelo Ansoff também considerou as formas de crescer através de produtos existentes e novos produtos, e em mercados existentes e novos mercados, onde pode haver quatro combinações possíveis de produtos e mercados. Abaixo está uma ilustração da tradicional grade ou matriz de quatro caixas do modelo Ansoff:
Com base na matriz de Ansoff, as quatro estratégias de crescimento corporativo foram formuladas e formadas, as quais são discutidas a seguir: a. Com a penetração no mercado (mercados existentes, produtos existentes), a empresa busca crescer com os produtos existentes em seus segmentos de mercado atuais, visando aumentar sua participação no mercado. Entre as quatro estratégias, a estratégia de penetração no mercado é a menos arriscada, pois se baseia apenas nos recursos e capacidades existentes da empresa e não exige muito investimento. Com essa estratégia, a empresa aproveita a oportunidade para aumentar a participação de mercado que resultará em seu crescimento, mas tem limites já que o mercado já está saturado, portanto outra estratégia deve ser aplicada se a empresa quiser continuar crescendo (quickmba / estratégia / matriz / ansoff /). Uma empresa que decide usar a penetração no mercado como estratégia tem como principais objetivos: 1. Manter ou aumentar a participação de mercado dos produtos atuais por meio de uma combinação de estratégias de preços competitivos, publicidade, promoção de vendas e recursos dedicados à venda pessoal. 2. Domínio seguro dos mercados em crescimento.
3. Reestruturar um mercado maduro expulsando os concorrentes; Isso exigiria uma campanha promocional muito mais agressiva, apoiada por uma estratégia de preços destinada a tornar o mercado pouco atraente para os concorrentes. 4. Aumentar o uso pelos clientes existentes. Por exemplo, introduzindo esquemas de fidelidade (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm). A maioria das empresas utiliza a estratégia de penetração no mercado, uma vez que todas elas desejam alcançar as metas ou objetivos acima mencionados e considerando que essas empresas estão meramente focadas em seus mercados e produtos existentes. b. A segunda estratégia de crescimento na Matriz de Ansoff é o Desenvolvimento de Mercado (novos mercados, produtos existentes). Esta estratégia visa ter mercado adicional ou regiões geográficas. Quando as principais competências de uma organização de negócios estão mais relacionadas a seu produto específico do que à sua experiência com um segmento de mercado específico, o desenvolvimento de mercado pode ser uma boa estratégia. Em comparação com a penetração no mercado, o desenvolvimento de mercado tem mais risco (quickmba / strategy / matrix / ansoff /). A seguir estão exemplos em que as empresas podem aplicar a penetração de marketing como uma estratégia de crescimento: 1. Novos mercados geográficos; por exemplo, exportando o produto para um novo país.
2. Novas dimensões do produto ou embalagem.
3. Novos canais de distribuição (por exemplo, passando da venda via varejo para a venda usando e-commerce e venda por correspondência). 4. Diferentes políticas de preços para atrair diferentes clientes ou criar novos segmentos de mercado. (tutor2u / negócios / estratégia / ansoff_matrix. htm). Empresas com nomes e marcas bem estabelecidas e com boa vontade, que visam introduzir seus produtos em um novo mercado, geralmente aplicam a estratégia de crescimento de desenvolvimento de mercado. c. A terceira estratégia de crescimento Desenvolvimento de Produto (mercados existentes, novos produtos) é mais aplicável se a empresa considera seus clientes específicos como pontos fortes do que seu produto específico existente, em que a empresa pode desenvolver ou inovar um novo produto direcionado a seus clientes existentes. A implementação dessa estratégia pode exigir que a empresa desenvolva novas competências e modifique os produtos que são atraentes para os mercados existentes. Esta estratégia de crescimento tem mais risco de implementá-lo (quickmba / strategy / matrix / ansoff /). Se a empresa gostaria de ser diferenciada em seu produto para se manter competitiva, o desenvolvimento do produto é adequado. Com a estratégia de desenvolvimento de produtos, o marketing enfatiza o seguinte: 1. Pesquisa e desenvolvimento e inovação.
2. Informações detalhadas sobre as necessidades do cliente e como elas mudam 3. Sendo o primeiro a comercializar o produto desenvolvido. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) A estratégia de crescimento do desenvolvimento de produtos é frequentemente aplicada aos mercados de automóveis, onde os modelos existentes são atualizados ou substituídos e depois comercializados para os clientes existentes.
d. Finalmente, a diversificação (novos mercados, novos produtos) é a mais arriscada dentre todas as estratégias de crescimento baseadas na matriz da Ansoff, pois requer tanto desenvolvimento de produto quanto de mercado, o que pode estar fora das competências centrais da empresa. A matriz tem sido chamada de “célula suicida”. ”Mas a diversificação pode ser uma escolha razoável se o alto risco for compensado pela chance de uma alta taxa de retorno, ou o potencial para ganhar uma posição em uma indústria atraente e a redução do risco global da carteira de negócios (quickmba / strategy / matrix / ansoff /). A diversificação tem várias classificações e tipos diferentes, que serão amplamente discutidos abaixo.
Quando uma empresa decide adotar a diversificação como sua estratégia de crescimento, deve haver uma ideia clara sobre o que ela espera obter e uma avaliação honesta e direta dos riscos a serem tomados. Quando o risco e a recompensa são equilibrados, a diversificação como ferramenta de marketing / estratégia pode ser altamente recompensadora (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) III. Um olhar mais atento sobre a diversificação.
Como definido anteriormente, a diversificação é usada como uma estratégia de crescimento quando a empresa gostaria de expandir adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. Um dos principais objetivos da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Com esta estratégia, então, a empresa pode ser obrigada a adquirir novas habilidades, novas técnicas e novas instalações (enotes / diversificação - estratégia de referência / estratégia de diversificação). Uma das principais razões para adotar a diversificação como estratégia de crescimento de uma empresa é ter um aumento significativo nos objetivos de desempenho, geralmente em vendas ou participação de mercado, o que está além dos níveis históricos de desempenho da empresa. Existe uma noção da maioria dos investidores e executivos de que quanto maior a empresa, melhor, e que, se as vendas aumentarem, então também poderá aumentar os lucros (Ibid). Além disso, muitas empresas acreditam que o crescimento dos negócios pode melhorar a eficácia da organização e que empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados, a saber:
1. O tamanho grande ou a grande participação de mercado podem levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e maiores períodos de produção. 2. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). 3. Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. 4. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio.
O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. 5. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de P & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. 6. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma empresa grande pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única (Ibid). A estratégia de crescimento da diversificação tem diferentes tipos, classificações e formas de acordo com diferentes contextos, que são especificamente discutidos abaixo:
uma. Diversificação em termos de aumento de vendas.
Eu. A diversificação concêntrica é um tipo de diversificação quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. Existe uma semelhança tecnológica entre as indústrias, em que a empresa pode alavancar suas habilidades técnicas para ganhar alguma vantagem, e que o novo empreendimento está estrategicamente relacionado à linha de negócios existente da empresa (en. wikipedia/wiki/ Diversification_%). 28marketing_strategy% 29). Com essa forma de diversificação, a empresa busca novos produtos que possuam sinergias tecnológicas ou mercadológicas com linhas de produtos existentes e que atraiam um novo grupo de clientes. Através desta estratégia, a empresa pode explorar parte do mercado que permanece inexplorado e que pode trazer oportunidade de obter lucros a partir daí. Há muitos casos em que as empresas usaram diversificação concêntrica, como a adição de ketchup e molho de tomate à marca Maggi existente, ou a adição de abotoaduras à linha formal de roupas de camisa (Ibid). ii. A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. Entre as principais razões para uma estratégia de crescimento de conglomerado, as oportunidades para a linha de negócios atual da empresa são limitadas, levando a empresa a considerar alternativas em outros tipos de negócios (estratégia de referência / diversificação da estratégia de enotes / diversificação).
A maioria das empresas aplica a estratégia de diversificação de conglomerados como um meio de aumentar sua taxa de crescimento, porque isso pode torná-los mais atraentes para os investidores. Um crescimento de conglomerado pode ser considerado efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente. Por outro lado, a desvantagem dessa estratégia seria o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados, tal competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos ou rivalidade entre as unidades (Ibid). Um bom exemplo quando a estratégia de diversificação do conglomerado foi aplicada é o caso da aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros. Além disso, como a Philip Morris percebeu que não há outras oportunidades para crescer em sua linha de negócios, decidiu adquirir uma empresa com uma linha de negócios diferente (Ibid). b. Diversificação, seja interna ou externa.
Eu. Há diversificação interna quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios, e que freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa (Ibid). Também pode haver diferentes formas de diversificação interna, como comercializar produtos existentes em novos mercados, ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais, buscando uma estratégia interna de diversificação, encontrando novos usuários para sua atual produto, ou usar os canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos (Ibid). Empresas que utilizaram diversificação interna são a Arm & amp; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desodorizador de refrigeradores, Johnson & amp; Johnson acrescentou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês, as empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes, etc. (Ibid). ii. Por outro lado, a diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. Fusões e aquisições são as formas mais comuns de diversificação externa (Ibid). c. Diversificação de acordo com a direção.
Eu. A integração vertical é aplicada quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção, como as etapas pelas quais um produto passa ao ser transformado de matéria-prima em produto acabado nas mãos do cliente. A integração vertical também é geralmente relacionada às operações existentes e também pode ser considerada uma diversificação concêntrica. No entanto, uma desvantagem da integração vertical é que quando a demanda pelo produto cai e os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, então os ganhos de toda a empresa podem sofrer (Ibid). Com a estratégia de integração vertical, a empresa também pode estar seguindo a estratégia de integração vertical para trás, em que uma empresa diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção. Por exemplo, a Avon adotou uma forma retrógrada de integração vertical ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos ou, no caso da St. Peter Chapels, tem sua própria fábrica de fabricação de caixões que fornece os caixões exclusivamente para os primeiros. Por outro lado, a diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Um exemplo dessa estratégia é o Levi Strauss & amp; Co., que tradicionalmente fabrica vestuário, mas diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo (Ibid).
Em relação à integração retroativa supracitada, isso permite que a empresa exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados e que também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. Por outro lado, a integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos e tenha mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, com a integração a termo, uma empresa pode ser capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes e ser capaz de controlar e treinar seu próprio pessoal vendendo e consertando equipamentos (Ibid). ii. Por outro lado, a integração horizontal é aplicada quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção de suas operações atuais. Um exemplo dessa integração é quando a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas porta-a-porta, que envolvia a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou foi vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany's). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção (Ibid). IV. Empresas de sucesso que usam a estratégia de crescimento da diversificação.
uma. Macintosh / Apple: Diversificação Relacionada / Concêntrica e Integração Vertical.
O Macintosh, também conhecido como Mac, é uma linha de computadores pessoais (PCs) projetados, desenvolvidos e comercializados pela Apple Inc. Destina-se principalmente aos mercados de residências, educação e profissionais criativos. O então presidente da Apple, Steve Jobs, apresentou o Macintosh 128k em 24 de janeiro de 1984. Ele se tornou a linha de produtos Macintosh e alcançou o sucesso até o final da década, embora a popularidade tenha caído nos anos 90 como o computador pessoal. mercado deslocado em direção ao & # 8220; Wintel & # 8221; plataforma: máquinas compatíveis com IBM PC executando MS-DOS e Microsoft Windows com um processador Intel (en. wikipedia / wiki / Macintosh). A produção do Mac é baseada em um modelo de integração vertical. A Apple facilita todos os aspectos de seu hardware e cria seu próprio sistema operacional pré-instalado em todos os computadores Mac. A Apple produz exclusivamente hardware para Mac, escolhendo sistemas internos, designs e preços (Ibid). Desde a introdução do Macintosh, a Apple tem lutado para ganhar uma parte significativa do mercado de computadores pessoais. A princípio, o Macintosh 128K sofria de uma escassez de softwares disponíveis em comparação com o PC da IBM, resultando em vendas decepcionantes em 1984 e 1985. Foram necessários 74 dias para 50.000 unidades a serem vendidas (Ibid). Em meados da década de 1990, apesar dos sucessos técnicos e comerciais, a Microsoft e a Intel começaram a reduzir rapidamente a fatia de mercado da Apple com a introdução do sistema operacional Windows 95 e dos processadores Pentium. Além disso, a Apple criou muitos modelos similares que confundiam potenciais compradores. Em um ponto, sua linha de produtos foi subdividida em modelos Classic, LC, II, Quadra, Performa e Centris, com essencialmente o mesmo computador sendo vendido sob vários nomes diferentes. Esses modelos competiam com os clones do Macintosh, hardware fabricado por terceiros que executavam o sistema da Apple.
7. Isso conseguiu aumentar um pouco a participação de mercado do Macintosh e forneceu hardware mais barato para os consumidores, mas prejudicou a Apple financeiramente, já que os clientes da Apple começaram a comprar clones mais baratos, enquanto a Apple assumiu o ônus de desenvolver a plataforma (Ibid). Em 1998, com o retorno de Steve Jobs, a Apple consolidou seus múltiplos modelos de desktops em nível de consumidor no all-in-one iMac, que provou ser um sucesso de vendas e viu a marca revitalizada. Na virada do século, a Apple adicionou o iPod, depois o iPhone, e pouco mais de um ano atrás, o iPad. Nos últimos 10 anos, a Apple deixou de ser uma empresa de computadores para ser uma verdadeira marca de consumo. Isso ilustra como a Apple usou a diversificação concêntrica / relacionada (royal. pingdom / 2011/06/13 / the-diversification-of-apple /). O gráfico abaixo mostra o interesse crescente e geral nas várias linhas de produtos da Apple nos últimos oito anos (2004-2011). (Fonte: royal. pingdom / 2011/06/13 / the-diversification-of-apple /) A Apple manteve-se rentável desde Steve Jobs & # 8217; retorno e posterior reorganização da empresa. Notavelmente, um relatório publicado no primeiro trimestre de 2008 descobriu que a Apple tinha uma quota de mercado de 14% no mercado de computadores pessoais em os EUA, incluindo 66% de todos os computadores mais de US $ 1.000. Pesquisas de mercado indicam que a Apple atrai sua base de clientes de um grupo demográfico de renda mais alta do que o mercado mainstream de computadores pessoais. De acordo com um recente relatório da Gartner, espera-se que os dispositivos da Apple (Mac e iOS combinados) superem todos os dispositivos Windows pela primeira vez em 2013 (en. wikipedia / wiki / Macintosh).
Além disso, a Apple na década passada estabeleceu sua própria presença no varejo físico (como diversificação avançada), com sua primeira loja de varejo em 2001. Atualmente, existem mais de 300 lojas da Apple em todo o mundo. Isso dá à Apple sua própria cadeia de varejo, onde pode destacar os produtos em seus próprios termos à medida que são lançados, não tendo que depender de outros varejistas ou apenas vendendo on-line (royal. pingdom / 2011/06/13 / the-diversification-of - maçã/).
b. A Walt Disney Company: diversificação não relacionada / conglomerado A Walt Disney Company é uma multinacional americana de mídia de massa, fundada em 16 de outubro de 1923, por Walt e Roy Disney como Disney Brothers Cartoon Studio, e se estabeleceu como líder no setor de mídia digital. Indústria de animação americana antes de diversificar em produção de filmes live-action, televisão e viagens. É o maior conglomerado de mídia do mundo em termos de receita. Em 1986, expandiu suas operações existentes e também iniciou divisões focadas em mídia de teatro, rádio, música, publicações e on-line. Além disso, a Disney criou novas divisões da empresa para comercializar conteúdo mais maduro do que normalmente se associa às suas principais marcas voltadas para a família (en. wikipedia/wiki/The_Walt_Disney_Company). O Walt Disney Studios é mais conhecido pelos produtos de seu estúdio de cinema, e é um dos maiores e mais conhecidos estúdios de Hollywood. A Disney também é proprietária e opera a rede de televisão de transmissão da ABC; redes de televisão a cabo, como Disney Channel, ESPN, Redes A + E, LifeTime e ABC Family; publicações, merchandising e divisões teatrais; e possui e licencia 14 parques temáticos em todo o mundo. Também possui uma divisão musical de sucesso. A empresa é um componente da Dow Jones Industrial Average desde 6 de maio de 1991 (Ibid). Em 18 de julho de 1955, Walt Disney abriu a Disneyland para o público em geral. Depois de um começo instável, a Disneylândia continuou a crescer e a atrair visitantes de todo o país e do mundo todo. O design do parque temático e o grupo arquitetônico tornaram-se parte integrante das operações do estúdio da Disney que o estúdio comprou em 5 de fevereiro de 1965, juntamente com o nome da WED ("Ibid"). V. Conclusão e Recomendação.
Como discutido acima, a Matriz de Crescimento de Mercado de Produto da Ansoff pode ser uma ferramenta útil de estratégia / marketing, especificamente para empresas cujo objetivo é aumentar sua participação de mercado, suas vendas e receitas. As três primeiras estratégias de crescimento (penetração de marketing, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produtos) são comumente aplicadas por quase todas as empresas atualmente, pois os riscos dessas estratégias não são tão altos quanto há oportunidades estratégicas e a empresa está disposta a aceitá-las.
Por outro lado, a diversificação, como a quarta estratégia de crescimento, é considerada como a mais arriscada. Como essa estratégia é usada quando a empresa deseja introduzir um novo produto em um novo mercado (seja expandindo adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes, isso implica que novas habilidades, novas técnicas e novas ser aplicado e desenvolvido.
Uma empresa, que está planejando usar a diversificação como uma estratégia de crescimento, deve estar bem ciente de suas principais forças e competências antes de diversificar, e que tal empresa, de alguma forma, tem um nome e marca bem estabelecidos e se considera estável. A Empresa também deve conhecer todos os riscos de se aventurar em um novo produto e um novo mercado, e deve estar disposta e preparada para enfrentar as conseqüências e os resultados de tal decisão. Portanto, antes de adotar a diversificação como uma estratégia de crescimento, a preparação e o preparo e capacidade como empresa estabelecida (por exemplo, estudos de pesquisa, habilidades técnicas) devem ser bem considerados.
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ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados ​​de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.
Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. The higher the sales level, the larger the compensation received. Recognition and power also accrue to managers of growing companies. They are more frequently invited to speak to professional groups and are more often interviewed and written about by the press than are managers of companies with greater rates of return but slower rates of growth. Thus, growth companies also become better known and may be better able, to attract quality managers.
Growth may also improve the effectiveness of the organization. Larger companies have a number of advantages over smaller firms operating in more limited markets.
Large size or large market share can lead to economies of scale. Marketing or production synergies may result from more efficient use of sales calls, reduced travel time, reduced changeover time, and longer production runs. Learning and experience curve effects may produce lower costs as the firm gains experience in producing and distributing its product or service. Experience and large size may also lead to improved layout, gains in labor efficiency, redesign of products or production processes, or larger and more qualified staff departments (e. g., marketing research or research and development). Lower average unit costs may result from a firm's ability to spread administrative expenses and other overhead costs over a larger unit volume. The more capital intensive a business is, the more important its ability to spread costs across a large volume becomes. Improved linkages with other stages of production can also result from large size. Better links with suppliers may be attained through large orders, which may produce lower costs (quantity discounts), improved delivery, or custom-made products that would be unaffordable for smaller operations. Links with distribution channels may lower costs by better location of warehouses, more efficient advertising, and shipping efficiencies. The size of the organization relative to its customers or suppliers influences its bargaining power and its ability to influence price and services provided. Sharing of information between units of a large firm allows knowledge gained in one business unit to be applied to problems being experienced in another unit. Especially for companies relying heavily on technology, the reduction of R&D costs and the time needed to develop new technology may give larger firms an advantage over smaller, more specialized firms. The more similar the activities are among units, the easier the transfer of information becomes. Taking advantage of geographic differences is possible for large firms. Especially for multinational firms, differences in wage rates, taxes, energy costs, shipping and freight charges, and trade restrictions influence the costs of business. A large firm can sometimes lower its cost of business by placing multiple plants in locations providing the lowest cost. Smaller firms with only one location must operate within the strengths and weaknesses of its single location.
CONCENTRIC DIVERSIFICATION.
Concentric diversification occurs when a firm adds related products or markets. The goal of such diversification is to achieve strategic fit. Strategic fit allows an organization to achieve synergy. In essence, synergy is the ability of two or more parts of an organization to achieve greater total effectiveness together than would be experienced if the efforts of the independent parts were summed. Synergy may be achieved by combining firms with complementary marketing, financial, operating, or management efforts. Breweries have been able to achieve marketing synergy through national advertising and distribution. By combining a number of regional breweries into a national network, beer producers have been able to produce and sell more beer than had independent regional breweries.
Financial synergy may be obtained by combining a firm with strong financial resources but limited growth opportunities with a company having great market potential but weak financial resources. For example, debt-ridden companies may seek to acquire firms that are relatively debt-free to increase the lever-aged firm's borrowing capacity. Similarly, firms sometimes attempt to stabilize earnings by diversifying into businesses with different seasonal or cyclical sales patterns.
Strategic fit in operations could result in synergy by the combination of operating units to improve overall efficiency. Combining two units so that duplicate equipment or research and development are eliminated would improve overall efficiency. Quantity discounts through combined ordering would be another possible way to achieve operating synergy. Yet another way to improve efficiency is to diversify into an area that can use by-products from existing operations. For example, breweries have been able to convert grain, a by-product of the fermentation process, into feed for livestock.
Management synergy can be achieved when management experience and expertise is applied to different situations. Perhaps a manager's experience in working with unions in one company could be applied to labor management problems in another company. Caution must be exercised, however, in assuming that management experience is universally transferable. Situations that appear similar may require significantly different management strategies. Personality clashes and other situational differences may make management synergy difficult to achieve. Although managerial skills and experience can be transferred, individual managers may not be able to make the transfer effectively.
CONGLOMERATE DIVERSIFICATION.
Conglomerate diversification occurs when a firm diversifies into areas that are unrelated to its current line of business. Synergy may result through the application of management expertise or financial resources, but the primary purpose of conglomerate diversification is improved profitability of the acquiring firm. Little, if any, concern is given to achieving marketing or production synergy with conglomerate diversification.
One of the most common reasons for pursuing a conglomerate growth strategy is that opportunities in a firm's current line of business are limited. Finding an attractive investment opportunity requires the firm to consider alternatives in other types of business. Philip Morris's acquisition of Miller Brewing was a conglomerate move. Products, markets, and production technologies of the brewery were quite different from those required to produce cigarettes.
Firms may also pursue a conglomerate diversification strategy as a means of increasing the firm's growth rate. As discussed earlier, growth in sales may make the company more attractive to investors. Growth may also increase the power and prestige of the firm's executives. Conglomerate growth may be effective if the new area has growth opportunities greater than those available in the existing line of business.
Probably the biggest disadvantage of a conglomerate diversification strategy is the increase in administrative problems associated with operating unrelated businesses. Managers from different divisions may have different backgrounds and may be unable to work together effectively. Competition between strategic business units for resources may entail shifting resources away from one division to another. Such a move may create rivalry and administrative problems between the units.
Caution must also be exercised in entering businesses with seemingly promising opportunities, especially if the management team lacks experience or skill in the new line of business. Without some knowledge of the new industry, a firm may be unable to accurately evaluate the industry's potential. Even if the new business is initially successful, problems will eventually occur. Executives from the conglomerate will have to become involved in the operations of the new enterprise at some point. Without adequate experience or skills (Management Synergy) the new business may become a poor performer.
Without some form of strategic fit, the combined performance of the individual units will probably not exceed the performance of the units operating independently. In fact, combined performance may deteriorate because of controls placed on the individual units by the parent conglomerate. Decision-making may become slower due to longer review periods and complicated reporting systems.
DIVERSIFICATION: GROW OR BUY?
Diversification efforts may be either internal or external. Internal diversification occurs when a firm enters a different, but usually related, line of business by developing the new line of business itself. Internal diversification frequently involves expanding a firm's product or market base. External diversification may achieve the same result; however, the company enters a new area of business by purchasing another company or business unit. Mergers and acquisitions are common forms of external diversification.
INTERNAL DIVERSIFICATION.
One form of internal diversification is to market existing products in new markets. A firm may elect to broaden its geographic base to include new customers, either within its home country or in international markets. A business could also pursue an internal diversification strategy by finding new users for its current product. For example, Arm & Hammer marketed its baking soda as a refrigerator deodorizer. Finally, firms may attempt to change markets by increasing or decreasing the price of products to make them appeal to consumers of different income levels.
Another form of internal diversification is to market new products in existing markets. Generally this strategy involves using existing channels of distribution to market new products. Retailers often change product lines to include new items that appear to have good market potential. Johnson & Johnson added a line of baby toys to its existing line of items for infants. Packaged-food firms have added salt-free or low-calorie options to existing product lines.
It is also possible to have conglomerate growth through internal diversification. This strategy would entail marketing new and unrelated products to new markets. This strategy is the least used among the internal diversification strategies, as it is the most risky. It requires the company to enter a new market where it is not established. The firm is also developing and introducing a new product. Research and development costs, as well as advertising costs, will likely be higher than if existing products were marketed. In effect, the investment and the probability of failure are much greater when both the product and market are new.
EXTERNAL DIVERSIFICATION.
External diversification occurs when a firm looks outside of its current operations and buys access to new products or markets. Mergers are one common form of external diversification. Mergers occur when two or more firms combine operations to form one corporation, perhaps with a new name. These firms are usually of similar size. One goal of a merger is to achieve management synergy by creating a stronger management team. This can be achieved in a merger by combining the management teams from the merged firms.
Acquisitions, a second form of external growth, occur when the purchased corporation loses its identity. The acquiring company absorbs it. The acquired company and its assets may be absorbed into an existing business unit or remain intact as an independent subsidiary within the parent company. Acquisitions usually occur when a larger firm purchases a smaller company. Acquisitions are called friendly if the firm being purchased is receptive to the acquisition. (Mergers are usually "friendly.") Unfriendly mergers or hostile takeovers occur when the management of the firm targeted for acquisition resists being purchased.
DIVERSIFICATION: VERTICAL.
Diversification strategies can also be classified by the direction of the diversification. Vertical integration occurs when firms undertake operations at different stages of production. Involvement in the different stages of production can be developed inside the company (internal diversification) or by acquiring another firm (external diversification). Horizontal integration or diversification involves the firm moving into operations at the same stage of production. Vertical integration is usually related to existing operations and would be considered concentric diversification. Horizontal integration can be either a concentric or a conglomerate form of diversification.
VERTICAL INTEGRATION.
The steps that a product goes through in being transformed from raw materials to a finished product in the possession of the customer constitute the various stages of production. When a firm diversifies closer to the sources of raw materials in the stages of production, it is following a backward vertical integration strategy. Avon's primary line of business has been the selling of cosmetics door-to-door. Avon pursued a backward form of vertical integration by entering into the production of some of its cosmetics. Forward diversification occurs when firms move closer to the consumer in terms of the production stages. Levi Strauss & Co., traditionally a manufacturer of clothing, has diversified forward by opening retail stores to market its textile products rather than producing them and selling them to another firm to retail.
Backward integration allows the diversifying firm to exercise more control over the quality of the supplies being purchased. Backward integration also may be undertaken to provide a more dependable source of needed raw materials. Forward integration allows a manufacturing company to assure itself of an outlet for its products. Forward integration also allows a firm more control over how its products are sold and serviced. Furthermore, a company may be better able to differentiate its products from those of its competitors by forward integration. By opening its own retail outlets, a firm is often better able to control and train the personnel selling and servicing its equipment.
Since servicing is an important part of many products, having an excellent service department may provide an integrated firm a competitive advantage over firms that are strictly manufacturers.
Some firms employ vertical integration strategies to eliminate the "profits of the middleman." Firms are sometimes able to efficiently execute the tasks being performed by the middleman (wholesalers, retailers) and receive additional profits. However, middlemen receive their income by being competent at providing a service. Unless a firm is equally efficient in providing that service, the firm will have a smaller profit margin than the middleman. If a firm is too inefficient, customers may refuse to work with the firm, resulting in lost sales.
Vertical integration strategies have one major disadvantage. A vertically integrated firm places "all of its eggs in one basket." If demand for the product falls, essential supplies are not available, or a substitute product displaces the product in the marketplace, the earnings of the entire organization may suffer.
HORIZONTAL DIVERSIFICATION.
Horizontal integration occurs when a firm enters a new business (either related or unrelated) at the same stage of production as its current operations. For example, Avon's move to market jewelry through its door-to-door sales force involved marketing new products through existing channels of distribution. An alternative form of horizontal integration that Avon has also undertaken is selling its products by mail order (e. g., clothing, plastic products) and through retail stores (e. g., Tiffany's). In both cases, Avon is still at the retail stage of the production process.
DIVERSIFICATION STRATEGY.
AND MANAGEMENT TEAMS.
As documented in a study by Marlin, Lamont, and Geiger, ensuring a firm's diversification strategy is well matched to the strengths of its top management team members factored into the success of that strategy. For example, the success of a merger may depend not only on how integrated the joining firms become, but also on how well suited top executives are to manage that effort. The study also suggests that different diversification strategies (concentric vs. conglomerate) require different skills on the part of a company's top managers, and that the factors should be taken into consideration before firms are joined.
There are many reasons for pursuing a diversification strategy, but most pertain to management's desire for the organization to grow. Companies must decide whether they want to diversify by going into related or unrelated businesses. They must then decide whether they want to expand by developing the new business or by buying an ongoing business. Finally, management must decide at what stage in the production process they wish to diversify.
FURTHER READING:
Amit, R., and J. Livnat. "A Concept of Conglomerate Diversification." Academy of Management Journal 28 (1988): 593–604.
Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. "Strategic Consensus and Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism." Strategic Management Journal 20, 339–358.
Luxenber, Stan. "Diversification Strategy Raises Doubts." National Real Estate Investor, February 2004.
Lyon, D. W., and W. J. Ferrier. "Enhancing Performance With Product-Market Innovation: The Influence of the Top Management Team." Journal of Managerial Issues 14 (2002): 452–469.
Marlin, Dan, Bruce T. Lamont, and Scott W. Geiger. "Diversification Strategy and Top Management Team Fit." Journal of Managerial Issues, Fall 2004, 361.
Munk, N. "How Levi's Trashed a Great American Brand." Fortune, 12 April 1999, 83–90.
St. John, C., and J. Harrison, "Manufacturing-Based Relatedness, Synergy, and Coordination." Strategic Management Journal 20 (1999): 129–145.

What Is Diversification of Business? - Strategies, Definition & Examples.
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What is Diversification?
Diversification occurs when a business develops a new product or expands into a new market. Often, businesses diversify to manage risk by minimizing potential harm to the business during economic downturns. The basic idea is to expand into a business activity that doesn't negatively react to the same economic downturns as your current business activity. If one of your business enterprises is taking a hit in the market, one of your other business enterprises will help offset the losses and keep the company viable. A business may also use diversification as a growth strategy.
Strategies for Diversification.
There are different diversification strategies a company may employ. We'll take a look at some of the primary strategies.
Our first strategy is concentric diversification. A company may decide to diversify its activities by expanding into markets or products that are related to its current business. For example, an auto company may diversify by adding a new car model or by expanding into a related market like trucks. An advantage to this approach is the synergy that can be created due to the complementary products and markets. Additionally, expansion can be relatively easy because the skills and knowledge to run the new business are similar to those the company already possesses.
Another strategy is conglomerate diversification. If a company is expanding into industries that are unrelated to its current business, then it's engaging in conglomerate diversification. For example, the car company we've been discussing may decide to enter the computer business, the toothpaste business, the real estate business, and the furniture business. Conglomerate diversification is a good means to manage risk as long as you can effectively manage each business, which leads us to the disadvantage. Management may not have the skills or experience to manage the new enterprises.
While you can hire new management, there will still be administrative problems with running different types of businesses, such as competition between the different businesses for resources.
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Businesses may also engage in vertical integration. This is when a company diversifies by purchasing or starting businesses that supply its original businesses with raw materials, equipment, parts, and services. You're basically trying to control as many of the stages of production as possible by removing the middlemen. For example, our auto company may decide to purchase a tire company and various auto parts companies so that it controls all of its supply chain. A big disadvantage of vertical integration is the extreme risk. If car sales plummet, the demand for auto parts will plummet, as well.
Finally, we have horizontal diversification. Your company engages in horizontal diversification by expanding into a new business at the same stage of production as its primary business. The new business may be related or not. For example, if you are an electronics retailer, you may purchase a retail store specializing in clothing or a grocery store. Even though the new business isn't related to the original business, it's still at the retail stage.
Resumo da lição.
A business diversifies by expanding into a new product or market. Businesses may seek diversification as a means of growth or as a means to manage risk. Businesses can diversify by concentration, conglomeration, vertical integration, or horizontal integration.
Learning Outcomes.
When you have finished this lesson on business diversification, you could be prepared to:
Express knowledge of diversification, including its purpose Understand why a business might choose to diversify Discuss the four ways in which businesses can diversify.
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Business growth strategy diversification

Notamos que você está nos visitando de uma região onde temos uma versão local da Inc.
Transformar um pequeno negócio em um grande nunca é fácil. The statistics are grim. A pesquisa sugere que apenas um décimo de 1 por cento das empresas atingirá US $ 250 milhões em receita anual. Um grupo ainda mais microscópico, apenas 0,036 por cento, atingirá US $ 1 bilhão em vendas anuais.
In other words, most businesses start small and stay there.
But if that's not good enough for you—or if you recognize that staying small doesn't necessarily guarantee your business's survival— existem exemplos de empresas lá fora que passaram com sucesso a transição do start-up para pequenas empresas para grandes empresas em pleno crescimento.
Essa é a premissa por trás da pesquisa Keith McFarland, um empresário e ex-CEO da Inc. 500, assumiu por escrito seu livro The Breakthrough Company. "Sempre houve muitos livros sobre como administrar uma grande empresa", diz McFarland, que agora administra seu próprio negócio de consultoria, o McFarland Partners, sediado em Salt Lake City. "Mas não consegui encontrar um sobre como manter o crescimento rápido a longo prazo. Então eu estudei as empresas que o fizeram para aprender suas lições".
O que se segue são algumas das lições que McFarland aprendeu em seu estudo sobre as empresas inovadoras e como elas podem ajudá-lo a criar uma estratégia de crescimento própria.
Desenvolvendo uma estratégia de crescimento: crescimento intensivo.
Part of getting from A to B, then, is to put together a growth strategy that, McFarland says, "brings you the most results from the least amount of risk and effort." Growth strategies resemble a kind of ladder, where lower-level rungs present less risk but maybe less quick-growth impact. A linha inferior para as pequenas empresas, especialmente as empresas em fase de arranque, é concentrar-se nas estratégias que estão nos níveis mais baixos da escada e, em seguida, avançar gradualmente, conforme necessário. À medida que você vai sobre desenvolver sua estratégia de crescimento, você deve primeiro considerar os níveis mais baixos do que são conhecidos como Estratégias de Crescimento Intensivo. Each new rung brings more opportunities for fast growth, but also more risk. Eles são:
1. Penetração do mercado. The least risky growth strategy for any business is to simply sell more of its current product to its current customers—a strategy perfected by large consumer goods companies, says McFarland. Pense em como você pode comprar um pacote de seis, então um pacote de 12 e, em seguida, um caso. "Você nem pode comprar papel higiênico em nada menos que um pacote de 24 rolos nos dias de hoje", chama McFarland. Encontrar novas maneiras de seus clientes usarem seu produto - como transformar o bicarbonato de sódio em um desodorizador para sua geladeira - é outra forma de penetração no mercado.
2. Market Development. The next rung up the ladder is to devise a way to sell more of your current product to an adjacent market—offering your product or service to customers in another city or state, for example. McFarland points out that many of the great fast-growing companies of the past few decades relied on Market Development as their main growth strategy. Por exemplo, o Express Personnel (agora chamado Express Employment Professionals), um negócio de pessoal que começou em Oklahoma City rapidamente abriu escritórios em todo o país através de um modelo de franquias. Eventualmente, a empresa ofereceu serviços de pessoal de emprego em cerca de 588 locais diferentes, e a empresa tornou-se o quinto maior negócio de pessoal nos EUA.
3. Canais alternativos. Esta estratégia de crescimento envolve a busca de clientes de forma diferente, como, por exemplo, a venda de seus produtos on-line. When Apple added its retail division, it was also adopting an Alternative Channel strategy. Usar a Internet como meio para que seus clientes acessem seus produtos ou serviços de uma maneira nova, como adotando um modelo de aluguel ou software como um serviço, é outra estratégia do canal alternativo.
4. Product Development. A classic strategy, it involves developing new products to sell to your existing customers as well as to new ones. Se você tiver uma escolha, idealmente gostaria de vender seus novos produtos para clientes existentes. Isso porque vender produtos para seus clientes existentes é muito menos arriscado do que "ter que aprender um novo produto e mercado ao mesmo tempo", diz McFarland.
5. New Products for New Customers. Às vezes, as condições de mercado determinam que você deve criar novos produtos para novos clientes, como a Polaris, o fabricante de veículos recreativos em Minneapolis descobriu. For years, the company produced only snowmobiles. Então, depois de vários invernos suaves, a empresa estava com dificuldades. Fortunately, it developed a wildly-successful series of four-wheel all-terrain vehicles, opening up an entirely new market. Similarly, Apple pulled off this strategy when it introduced the iPod. O que tornou o iPod um produto tão inovador foi que ele poderia ser vendido sozinho, independente de um computador da Apple, mas, ao mesmo tempo, também ajudava a expor mais novos clientes aos computadores oferecidos pela Apple. McFarland diz que o iPhone teve um impacto semelhante; Uma vez que os clientes começaram a apreciar a aparência da interface do produto, eles se abriram para comprar outros produtos da Apple.
Se você optar por seguir uma das Estratégias de Crescimento Intensivo, você deve idealmente dar apenas um passo de cada vez, já que cada passo traz risco, incerteza e esforço. O problema é que, às vezes, o mercado o obriga a agir como meio de auto-preservação, como ocorreu com a Polaris. Às vezes, você não tem escolha senão correr mais riscos, diz McFarland.
Desenvolvendo uma Estratégia de Crescimento: Estratégias Integrativas de Crescimento.
Se você esgotou todos os passos ao longo do caminho da Estratégia de Crescimento Intensivo, então você pode considerar o crescimento através da aquisição ou das Estratégias de Crescimento Integrativo. O problema é que cerca de 75 por cento de todas as aquisições não conseguem cumprir o valor ou as eficiências que foram previstas para eles. Em alguns casos, uma fusão pode terminar em um desastre total, como no caso do acordo AOL-Time Warner. No entanto, existem três alternativas viáveis ​​quando se trata de implementar uma Estratégia de Crescimento Integrativa. Eles são:
1. Horizontal Essa estratégia de crescimento envolveria a compra de empresas concorrentes ou empresas. Employing such a strategy not only adds to your company's growth, it also eliminates another barrier standing in your way of future growth—namely, a real or potential competitor. A McFarland diz que muitas empresas inovadoras, como a Paychex, a empresa de processamento de folha de pagamento e a Intuit, fabricante de software de contabilidade e contabilidade pessoal e empresarial, adquiriram concorrentes importantes ao longo dos anos como um atalho para o desenvolvimento de produtos e como forma de aumentar sua parte do mercado.
2. para trás. Uma estratégia de crescimento integrativa para trás envolveria a compra de um de seus fornecedores como forma de controlar melhor sua cadeia de suprimentos. Isso poderia ajudá-lo a desenvolver novos produtos de forma mais rápida e potencialmente mais barato. Por exemplo, a Fastenal, uma empresa com sede em Winona, Minnesota, que vende porcas (entre outras coisas), tomou a decisão de adquirir vários fabricantes de ferramentas e produtos químicos como forma de introduzir capacidades de fabricação de peças personalizadas para seus clientes maiores.
3. Avançar. As aquisições também podem ser focadas nas empresas que compõem componentes que fazem parte de sua cadeia de distribuição. Por exemplo, se você fosse um fabricante de roupas como a Chicos, que fica em Fort Myers, Flórida, você poderia começar a comprar lojas de varejo como um meio de empurrar seu produto às custas de sua concorrência.
Desenvolvendo uma Estratégia de Crescimento: Diversificação.
Another category of growth strategies that was popular in the 1950s and 1960s and is used far less often today is something called diversification where you grow your company by buying another company that is completely unrelated to your business. Os conglomerados maciços, como a General Electric, são essencialmente empresas holding para uma ampla gama de negócios com base apenas em seu desempenho financeiro. That's how GE could have a nuclear power division, a railcar manufacturing division and a financial services division all under the letterhead of a single company. Esse tipo de estratégia de crescimento tende a ser repleto de riscos e problemas, diz McFarland, e raramente é considerado viável nos dias de hoje.
Desenvolvendo uma estratégia de crescimento: como você vai crescer?
Growth strategies are never pursued in a vacuum, and being willing to change course in response to feedback from the market is as important as implementing a strategy in a single-minded way. Too often, companies take a year to develop a strategy and, by the time they're ready to implement it, the market has changed on them, says McFarland. That's why, when putting together a growth strategy, he advises companies to think in just 90 chunks, a process he calls Rapid Enterprise Design. Às vezes, a melhor abordagem é levá-lo de uma vez por vez.